도요타 인재 경영
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- 지은이
- 데이비드 마이어,제프리 라이커
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상품정보
추천의 글 최고의 인재를 육성하는 도요타의 교육 방식
한국의 독자들에게 한국 기업은 도요타를 넘어섰는가?
감사의 글
여는 글 도요타 방식의 핵심은 ‘우수한 인재’에 있다
PART1 조직은 우수한 인재를 육성할 준비를 하라
제1장 인재 육성에 대해 우리는 도요타에서 무엇을 배울 것인가?
도요타의 교육과 개발 철학
불행한 현실
문제와 그 뒷수습의 악순환
악순환의 고리를 끊고 선순환을 일으켜라
우수한 인재 선발이 문제 해결의 열쇠는 아니다
확실히 성공하려면 인재를 양성하라
제2장 우수한 인재 양성에 매진하는 도요타
도요타에서는 인재 양성이 매우 중요하다
도요타 생산 방식은 뛰어난 기량을 필요로 한다
세계적인 요구를 충족시키기 위해 교육을 표준화하다
도요타의 인력 관리 시스템 모델
교육의 기본 요소가 근로자 재능 계발에 적용될 수 있다
표준화된 방식으로 기본 기술을 가르치는 도요타
지금 대가를 치를 것인가, 나중에 치를 것인가?
도요타와 비슷한 성과를 거둘 수 있을 것인가?
제3장 도요타와 TWI 프로그램
기업 내 훈련(TWI)
작업지도는 인재 육성의 토대이다
도요타와 작업지도 방식
작업지도 과정
TWI는 훌륭한 출발점이다
제4장 조직에 교육받을 준비를 시켜라
처음부터 시작하라
조직의 필요와 목표를 정의하라
현재 상황을 평가하라
정보원을 찾아가라
조직 구조를 확립하라
트레이너 선발
유능한 트레이너가 되는 데 필요한 선천적 재능
학습할 수 있는 기본 기술과 능력
선발 과정
모든 근로자를 위한 능력 향상 계획을 세워라
사적인 자기 계발
인재 개발 프로세스
장기적인 투자를 요하는 인재 개발
PART2 핵심 지식을 찾아내라
제5장 업무에 필요한 기술을 이해하려면 거시적으로 접근하라
거시적 관점에서 출발하라
서비스직과 기술직은 제조직과 완전히 다른가?
업무 분류 틀
기계적인 조직에서의 표준화와 유기적인 조직에서의 표준화
서로 다른 유형의 업무에서의 우수한 인재 양성
업무 수행에 필요한 특수 기술 개발
간단한 작업부터 시작하라
제6장 표준화된 작업과 작업지도 방식
효과적인 교육의 토대를 마련하라
표준화된 작업은 전체 시스템의 일부이다
TWI와 표준화된 작업의 뿌리
표준화된 작업이 모든 기업에 적용되고 있다
무분별한 순응인가, 의도적인 ‘깨어 있음’인가?
표준화된 작업은 교육의 선행조건이고 작업지도는 표준화된 작업의 선행조건이다
프로세스로서 그리고 도구로서 표준화된 작업
농부처럼 생각하라
제7장 정형화된 업무와 부차적인 작업을 분석하라
정형화된 업무를 분석하라
비정형화된 작업과 부차적인 작업에 접근하는 방법
보건 부문의 복잡한 업무 분석
프로세스 전체를 평가하라
어떤 요소가 핵심인지 판단하라 그리고 완벽히 수행되는지 확인하라
성공이 세부 사항에 달렸다
제8장 교육하기 쉬운 크기로 업무를 세분화하라
작업 표준화를 위한 업무 세분화와 교육을 위한 업무 세분화는 다르다
작업을 작게 세분화하라
업무 세분화는 숙고를 요한다
한 번에 숙달할 수 있는 만큼만 제시하라
업무를 어떤 식으로 가르칠지 결정하라
업무 세분화―1부
작업을 구성하고 있는 주요 단계를 찾아라
주요 단계는 중요하지만 핵심 요소는 핵심적이다
제9장 핵심 요소와 그것이 중요한 이유를 찾아라
업무 세분화―2부
핵심 요소를 효과적으로 찾아내는 것이 중요하다
핵심 요소가 중요한 이유를 확인하라
근거 없는 소문을 경계하라
핵심 요소가 열쇠다
제10장 업무 세분화 사례
정보를 종합하라
범퍼 제조를 위한 업무 세분화표
비정형화된 핵심 작업의 업무 세분화 사례
보건 업무에서의 비반복적인 핵심 작업 사례
업무 세분화 과정에서 흔히 저지르는 실수를 바로잡아라
복잡한 엔지니어링 작업을 표준화할 수 있을까?
업무 세분화―핵심적인 단계
PART3 다른 사람에게 지식을 전달하라
제11장 교육 준비를 하라
작업지도 방식은 철저한 준비를 요한다
다기능 근로자 교육 계획을 세워라
다른 업무 유형을 위한 교육 계획 수립―린 교육 진행자용 교육 계획 사례
어떻게 행동하길 원하는지 처음부터 명확히 하라
관련 업무 처리 기술을 발전시킴으로써 역량을 확대시켜라
작업장을 정리 정돈하라
행운은 준비된 자의 것
제12장 작업 방식을 소개한다―실질적인 수업
아직 멀었는가?
교육생들에게 수업받을 준비를 시켜라
교육생에게 작업명을 가르쳐 주어라
작업 방식을 소개하라
핵심 요소를 명확히 설명하라
핵심 요소가 중요한 이유를 설명하면서 다시 작업을 되풀이하라
전력을 다하라
제13장 교육의 효과를 시험하라
반성의 기회
날카로운 관찰력이 필요하다
즉각적인 피드백
교육생은 아무 말 없이 작업을 수행한다
교육생은 주요 단계를 설명하며 작업을 수행한다
교육생은 주요 단계와 핵심 요소를 되풀이하며 작업을 수행한다
핵심 요소가 중요한 이유를 이해하고 있는지 확인하라
나쁜 습관이 생기지 않도록 즉각 잘못을 바로잡아라
역량을 평가하라
교육생에게 책무를 맡기되 그들에게서 눈의 떼지 말라
제14장 어려운 교육 상황에 대처하라
교육은 결코 쉬운 일이 아니다
현장의 작업 속도에 맞춰 교육해야 할 때
시간이 오래 걸리는 업무나 복잡한 업무를 가르칠 때
한정된 시간 안에 교육해야 할 때
업무가 특수한 기술과 능력을 요할 때
대화 장벽이 존재할 때
시각 중심적인 작업을 가르칠 때
판단력과 현장 지식을 향상시키는 방법
발생 빈도가 낮은 작업을 가르치는 방법
다양한 교구를 이용하라
어려운 상황은 늘 있다
PART4 학습 상황과 교육의 성공 여부를 확인하라
제15장 학습 상황과 성공 여부를 확인하는 사후 점검 활동
교육생을 점진적으로 독립시켜라
항상 트레이너 책임이다
항상 교육생을 지원하라
누구에게 도움을 청해야 하는지 설명하라
진전 상황을 자주 점검하라
질문을 장려하라
지도 활동과 사후 점검 활동을 점진적으로 줄여 나가라
‘폭포형 감사 방식’을 이용해 프로세스의 성공 여부를 확인하라
자율적이지 못한 학습 시스템
제16장 조직 차원의 사후 점검
이제 전력을 다해 한번 해 보라
우선 깊게 개발하라. 그러고 나서 폭넓게 개발하라
교육 프로세스 실행에 적합한 구조
비정형화된 업무의 인재 육성 방식―엔지니어링 사례
작업지도 교육이 ‘린 조직’이 아닌 곳에서도 성공할 수 있을까?
모든 리더에게는 다른 사람을 발전시킬 책임이 있다
폭포식 감사 방식으로 프로세스의 효과를 확인하라
프로세스를 확산시킨다
주석
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인재’가 없다면 ‘도요타 방식’은 껍데기다!
세계적인 베스트셀러 [도요타 방식]의 저자
제프리 라이커 교수가 밝히는 도요타 인재 육성의 모든 것!
세계에서 가장 많이 벤치마킹되는 기업, 도요타의 인재 개발 프로세스와
우수 인력 양성의 비결이 마침내 공개된다!
도요타의 인재 육성 원칙에서 구체적인 방법론까지 [도요타 방식]의 저자 제프리 라이커 교수와
현장 전문가 데이비드 마이어가 명쾌하게 분석한 도요타 인재 육성 시스템의 모든 것!
올해 초 도요타자동차는 전 세계 언론에 두 가지 점에서 집중 조명을 받았다. 그 하나는 도요타자동차가 78년 만에 미국 제너럴모터스(GM)를 누르고 세계 자동차 1위 업체로 올라섰다는 것이다. 2008년에 도요타 창사 71년 만에 도요타가 GM보다 62만대를 더 팔아서 세계 1위에 등극한 것이다. 현재 GM의 파산이 거의 기정사실로 되고 있는 상황에서 앞으로 도요타가 차지하고 있는 ‘세계 1위 자동차 업체’라는 자리는 쉽게 변하지 않을 것으로 보인다.
또 다른 하나는 세계적인 경기 침체로 전 세계 자동차 업체가 자구책을 마련하는 와중에 일본 도요타자동차 그룹 소속 300개 노동조합의 대표 단체인 ‘전 도요타 노련’이 자진해서 상여금을 삭감하고 도요타 자동차 판촉 캠페인을 벌이면서 회사 살리기에 나섰다는 기사였다. 이것은 그 당시 현대자동차 노조가 파업 투쟁 일변도의 모습을 보이는 것과 대조적이었다. 또한 도요타의 생산 자회사인 도요타자동차규슈는 감산에 따른 잉여 인력을 해고하지 않고 고분 손질이나 공원 청소 등 공공 봉사 활동에 투입했다는 소식도 신선한 충격이었다.
이렇듯 도요타는 세계 1위 자동차 업체라는 것 말고도 경영자들에게는 각별한 의미가 있는 기업이다. 전 세계에서 가장 효율적인 생산 시스템을 갖추고 지속적인 내부 혁신을 이루며 기업 경영의 모범 답안을 제시하고 있기 때문이다. 그런 까닭에 전 세계 많은 기업은 도요타가 시골의 작은 기업에서 어떻게 세계적인 기업으로 발돋움했는지 궁금해 한다. 이런 호기심이 도요타를 전 세계에서 가장 많이 벤치마킹되는 기업으로 만들었다.
전 세계 기업이 주목하는 도요타의 성공은 전작[도요타 방식](The Toyota Way)에서 제프리 라이커 교수가 분석했던 바와 같이 1950년대에 발명되어 수십 년간 다듬어진 혁명적 비즈니스 프로세스인 도요타 생산방식(Toyota Production System, TPS)에 있다. 도요타는 이 혁신적인 시스템을 통해 업무 프로세스의 속도를 높이고 낭비를 줄이고 지속적인 개선으로 품질을 향상할 수 있었다. 도요타 방식을 지탱하는 2개의 기둥이 ‘지속적인 개선(가이젠)’과 ‘인간 존중’이라고 한다면 도요타 생산방식의 성공은 인간 존중의 기업 문화 속에서 도요타를 진정 자신의 회사로 생각하며 전력을 기울이는 ‘인재(people)’가 있었기 때문에 가능했던 것이다.
도요타 인재 개발 프로세스를 파헤친 단 한 권의 책
신간 [도요타 인재 경영](Toyota Talent)은 세계적인 베스트셀러 [도요타 방식]의 저자이자 도요타 연구의 최고 권위자인 제프리 라이커 교수와 도요타에서 10년간 그룹장으로 일한 현장 전문가 데이비드 마이어가 함께 쓴 도요타 인재 개발의 모든 것을 담은 책이다.
제프리 라이커 교수는[도요타 방식]에서 도요타의 경영 원칙과 비즈니스 철학을 많은 독자에서 소개한 바 있다. 그 책에서 저자는 도요타의 놀라운 성공을 철학(Philosophy), 인재(People), 문제 해결(Problem Solving), 프로세스(Process) 등 4P 모델로 설명했다. 또한 데이비드 마이어와 함께 저술한 [도요타 방식 필드북]에서는 도요타 방식의 실질적인 응용을 다룬 바 있다. 하지만 도요타 방식의 응용은 너무나 다양하고 방대한 작업이라 4P 모델을 각각 깊이 있게 조명하는 데 한계가 있었다. 이에 4P 가운데 ‘인재(People)'에 해당하는 부분을 두 권으로 나누어 설명하기로 했다. 이 책 [도요타 인재 경영]은 그 첫 권으로 도요타의 인재 양성 프로세스와 우수 인력 양성의 비결을 깊이 있게 파헤치고 있다.
‘인재’가 없다면 ‘도요타 방식’은 껍데기다!
지난 30년 동안 도요타 생산방식에 대한 정보가 전 세계적으로 확산되어 많은 기업에 도입되었다. 국내 기업들도 도요타의 성공을 벤치마킹하고자 일본 도요타에 직원을 연수 보내는 등 다양한 방식으로 도요타 방식을 배워 왔다. 하지만 실질적으로 도요타와 같은 성과를 내는 경우는 많지 않다. 그 이유는 무엇일까? [도요타 인재 경영]에서 저자는 그것이 도요타 방식에서 인재의 중요성을 간과했기 때문이라고 말한다. 저자는 많은 기업이 ‘린(lean)’을 그저 하나의 도구로 치부하고 문제를 해결하고 지속적인 개선을 이루어 낼 인재 육성에 린 프로젝트의 가치가 있다는 것을 이해하지 못하고 있다고 말한다. 곧 도요타 방식의 핵심은 인재에 있고 인재가 없다면 도요타 방식은 껍데기일 뿐이라는 것이다. 많은 기업이 단순히 도요타의 외적인 활동만 베꼈을 뿐 도요타의 문화와 인프라를 복제할 수 있도록 많은 시간과 노력을 투자해 자신의 행동을 변화시키지 않는다는 것이다.
저자는 이 책에서 도요타의 철학과 [잭 웰치, 끝없는 도전과 용기]에서 잭 웰치가 제시한 제너럴일렉트릭(GE)의 철학을 비교한다. 잭 웰치는 모든 근로자를 A, B, C 이렇게 세 부류로 나누고 ‘해고’해야 하는 하위 10퍼센트에 속하는 C 부류의 근로자를 해고함으로써 조직의 성과를 향상시킬 수 있다고 주장했다. 이 주장은 논리적으로 들릴 수도 있지만 근로자들이 자신의 잠재력을 충분히 발휘할 수 있도록 힘이 되어 주어야 하는 기업의 책임을 간과하고 있다고 저자는 말한다. 결국 이 철학을 택한 기업들은 근로자들이 서로 유리되어 조직의 사명에 어긋나게 행동하게 됨에 따라 시장의 변화에 적절히 대응할 수 없게 되었다고 지적한다.
반면 도요타는 ‘모든 직급에 있는 사람들이 도요타의 진정한 경쟁력’이라는 전제에서 출발하여 모든 구성원의 능력 계발과 교육 지원에 적극적으로 임하고 있다는 점을 저자는 강조한다. 또한 고객을 상대하는 영업팀에서부터 자동차를 개발하는 엔지니어링팀, 자동차를 조립하는 생산팀, 자동차를 배달하는 물류팀에 이르는 ‘가치 흐름(value stream)’이 도요타에서는 최고 권력자이며 이런 핵심적인 가치 흐름의 일부를 구성하는 모든 이가 도요타의 핵심이라고 말한다. 따라서 그들을 위해 적극적인 개발과 지원이 이루어지는 것은 당연하다고 말한다. 도요타에서는 철저한 인재 선발 과정, 충실한 기본 교육 과정, 숙련된 트레이너의 지도하의 치밀한 연습 과정, 그리고 팀원의 실력 향상을 확인한 후 점진적인 책임량 증대 과정을 통해 이들을 지원하고 있다는 것이다. 이를 통해 궁극적으로 ‘배우고 가르치는 문화’를 조성하는 것이 얼마나 중요한지 저자는 이 책에서 한결같이 주장하고 있다.
도요타 인재 개발 4단계 프로세스
이 책에서 저자는 '교육생이 배우지 못했다면 그것은 트레이너가 제대로 가르치지 않은 것이다.'라는 도요타 인재 교육의 원칙이 현장의 작업 교육에서 어떻게 실현되는가를 도요타의 인재 개발 4단계 프로세스로 나누어 설명하고 있다.
준비 단계 : 조직에 교육 준비를 시킨다
이 단계는 우수한 인재를 육성할 수 있게 조직을 준비시키는 단계로 인재 개발 프로세스 성공의 토대를 확립하는 매우 중요한 단계이다. 먼저 교육에 들어가기 전에 교육하는 조직의 목표와 필요를 명확하게 정의해야 한다. 그리고는 내적 ? 외적으로 기업의 현재 상황을 평가하고 목표를 달성을 위한 조직 구조를 확립해야 한다. 그 후 교육을 실행할 트레이너를 선발하고 근로자를 위한 개발 계획을 세워야 한다. 이처럼 교육에 필요한 발판을 마련하는 준비 단계는 중요한 단계이지만 보통 일회성 프로세스이다. 반면 실질적인 프로세스라고 할 수 있는 다음 1, 2, 3단계는 우수한 인재를 육성하기 위해 거쳐야 하는 실질적이고 반복되는 프로세스라고 할 수 있다.
1단계 : 핵심 지식을 찾는다
조직의 필요를 분석하고 개발 계획을 세우는 등의 준비 단계를 마치고 나서 제일 먼저 해야 할 일은 핵심 지식(key point)을 찾는 일이다. 업무에 능한 근로자 ? 트레이너와 협력하여 한 번에 한 업무씩 깊이 파헤쳐 핵심 지식을 찾아내는 것이 가장 좋은 방법이다. 이를 ‘업무 세분화(job breakdown)’라고 부른다. 한 작업장에서 핵심 지식을 찾아내고 트레이너들이 그런 정보를 처리하는 능력을 키우고 나면 이 방법을 다른 작업장에 적용할 수 있게 된다. 여기서 중요한 것은 ‘폭을 넓히기’ 전에 ‘깊이를 더하는’ 것이다. 많은 이들이 무엇인가를 배울 때 배움의 깊이를 더하기보다 배움의 폭을 넓히려 애쓰는 실수를 저지른다. 그럴 때 그들이 얻을 수 있는 것은 피상적인 지식뿐이다. 이 단계를 조직 전체에 확대 ? 적용하기 전에 해당 작업장의 트레이너가 이 기술을 충분히 단련시켰는지 확인해야 한다. 정보가 바르지 못하다면 아무리 완벽히 전달해도 바람직한 결과를 얻지 못할 것이기에 이 단계 역시 매우 중요하다고 할 수 있다. 전체 업무 내용 가운데 바람직한 결과에 결정적인 영향을 미치는 약 20퍼센트의 핵심적인 요소를 효과적으로 찾아내야 한다.
2단계 : 다른 사람에게 지식을 전달한다
이 단계는 작업지도 방식을 이용해 핵심 지식을 전달하는 단계로 실질적인 수업이 이루어지게 된다. 수업은 교육생들에게 수업 준비를 시키고, 수업을 하고, 수업 성과를 점검하고, 교육생이 혼자서 교육을 할 수 있을 때까지 사후 관리를 하는 4단계로 이루어진다. 이것이 작업지도의 방식의 핵심으로 지식을 효과적으로 전달하는 방식이다. 어설픈 정보를 완벽히 전달해서는 바람직한 결과를 얻을 수 없는 것처럼, 완벽한 정보를 어설프게 전달해서는 바람직한 결과를 얻을 수 없다. 교육은 단순히 교육생에게 해야 할 일을 말해 주는 것이 아니다. 더욱 신속히 학습을 마치고 더 오래 기억되도록 정보를 각인시키는 데 사용할 수 있는 효과적인 기술이 있다. 작업지도에서는 트레이너가 작업을 ‘설명하고 시범을 보이고 재설명하는’ 방법을 이용해 작업을 더욱 명확히 설명하게 한다. 또한 트레이너는 몸짓과 어조를 이용해 특정 요소를 강조하는 방법을 배우게 된다.
3단계 : 교육의 성공 여부를 확인한다
흔히 간과하기 쉬운 단계로 교육생이 제대로 작업 방법을 배웠는지, 그리고 작업을 온전히 수행할 수 있는지 확인하고 교육 과정을 지속적으로 개선해 가는 단계이다. 사람들은 너무 일찍 혼자서 작업하게 되어 작업 수행에 어려움을 겪는 경우가 종종 생긴다. 이런 현상이 일어나는 것은 교육생이 트레이너에게서 교육을 받고 나면 작업을 할 수 있을 것이라는 잘못된 가정 때문이다. 교육생들이 작업 현장에서 일관된 업무 수행 능력을 입증해 보이기 전까지는 트레이너의 지원을 받아야 한다. 또한 실질적인 성과 평가가 이런 판단의 토대가 되어야 한다. 예를 들어 트레이너가 교육생의 실력 수준을 평가해야 한다. 교육생은 실수 없이 꾸준히 작업을 수행할 수 있어야 한다. ‘숙련된 솜씨’를 요하는 작업은 기술을 연마하는 데 좀 더 많은 시간이 걸릴 것이다. 트레이너는 교육 기간에 작업이 완벽히 이루어지고 있는지 책임지고 조사하고 확인해야 한다.
이 책 [도요타 인재 경영]은 세계적인 기업 도요타가 내부적으로 어떻게 우수한 인재를 양성하고 있는지에 대해 상세한 실례를 통해 세밀하게 분석하고 있다. 저자는 도요타에서 실제로 진행되는 사례를 들어 업무 세분화의 기본 과정과 반복적인 생산 업무에서의 작업지도 교육에 초점을 맞추어 도요타의 인재 교육 원칙을 상세히 설명한다. 또한 업무 세분화 방법, 반복적인 특정 작업을 표준화하는 방법 그리고 그것을 철저히 가르치는 방법을 보여 주고 있다. 이를 통해 실제로 기업에서 ‘배우고 가르치는 문화’를 뿌리내릴 효과적인 방법을 제시하고 있으며 효과적인 인재 개발을 통해 기업의 경쟁력을 향상시킬 방법을 제시하고 있다.
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